2007年，三家杜康企业的变化成为了中国白酒行业的热点。2007年新春刚过，河南汝阳杜康就迈进破产门槛，同处一城的伊川杜康迅速组建河南杜康投资集团并以前所未有的高调入市，掀起“结束鼎立，走向统一”的浪潮。为此，近百家新闻媒体对此进行了长期跟踪采访报道，似乎杜康的重新崛起很快就要变为现实。

　　2008年初，伴随着汝阳杜康商标的胜诉，已经破产的汝阳杜康又突然传出正在与贵州茅台集团商谈兼并合作事宜。远在千里之外的陕西白水杜康也不甘示弱，开始主动出击：高调宣布未来三个五年计划，实施235工程，构建2+3品牌战略等。

　　作为中华民族文化历史的一枝瑰宝，杜康的崛起和统一是十几亿国民的共同心愿。目前，三家杜康再一次成为了全国酒行业关注的焦点。然而，尚且处于三国鼎立、各自奋战时期的三家杜康为重新崛起做好准备了吗？

　　在竞争异常激烈的市场经济环境下，现代企业的成功存活是三分靠技术，七分靠管理。先进的管理在一定程度上可以弥补落后的技术和匮乏的资金，而先进的技术和充裕的资金却不能够弥补落后的管理。

　　伊川杜康组建河南杜康投资集团公司只是万里长征的第一步，“结束鼎立，实现统一。”还需要一个漫长的过程。就目前的三家杜康企业的现状来说，无论是哪一个企业都还不具备兼并另外任何一家企业的实力和精力。

　　因此，要担负起振兴杜康这一历史重任，无论是河南杜康投资集团或者是白水杜康乃至改制后的汝阳杜康，首先，还必需从人才储备、管理机制、市场操作上苦下功夫，先要做强做大自己，而后再图谋更大的发展，而不是继续步历史后尘，祸起萧墙，进行低层次的内部战争。

　　由于长时期的“三家鼎立，两伊大战”，三家杜康不仅错过了白酒行业千载难逢的做强做大良机，浪费了各自宝贵的时间、精力和资源，而且严重损害了杜康品牌在广大消费者心目中的神圣形象，扰乱了渠道和价格秩序，使杜康长期委身于中低档品牌的行列。

　　今天的三家杜康企业无论是资金实力、规模效益、品牌拉力还是市场份额、操作水平、人才储备等方面与国内很多同行企业相比还有着很大的差距，但作为白酒鼻祖的杜康却拥有着很多其他企业所不可比拟的、得天独厚的优势资本。因此，如何的积聚人才科学地进行市场规划和操作，如何扬长避短化不利为有利，充分发挥自己的优势抓紧历史机遇就成了任何一家杜康企业崛起的决定因素。

　　企业存在的主要目的就是为了盈利，从而才能发展企业服务社会。无论是刚成立的河南杜康投资集团公司，还是破产后正在重组的汝阳杜康乃至陕西白水杜康都不例外，任何企业都期望能够找到自己盈利的战略蓝海。

　　然而，在竞争异常激烈的白酒市场，要找到杜康企业赢利的战略蓝海，迅速做强做大自己，杜康人必须明白杜康长远的战略及市场定位、杜康酒的定位和核心价值等重要问题，才能为自己确定位置，理清方向，真正找到杜康的赢利地图。

　　三家杜康公司减少内耗，充分发挥企业各自的特点和优点，尽快做强做大自己才是三家企业现阶段的最好出路。只有三家杜康企业实现真正的统一，统一后的杜康企业在管理上实现实质性的改变，我们才敢说：杜康的崛起，已经是为期不远了！