近几年，白酒产品的竞争异常激烈，其中相当一部分白酒企业由于资金、市场和管理等方面的问题而不得不面临破产的窘境。本文中提到的大河香酒厂（企业名为虚构，真实名称不便公开）就是在这样的市场背景下一步步走向破产的边缘。然而幸运的是，大河香酒厂在2007年获得了新生。

　　大河香酒厂是如何起死回生的？事情得从2007年春天说起。

　　2007年春天，中原一做房地产生意的朋友打来电话，说在当地政府的极力推荐下，他想兼并一家濒临破产的国有白酒企业，即大河香酒厂。让我帮他策划兼并后的启动方案，让酒厂能够运转起来。

　　说实话，我不同意他接这个“烂摊子”，因为这样的企业无异于一个无底洞，仅启动初期的资金投入就是一笔不小的数目。此外，朋友从未涉足过白酒行业，完全是个业外人士。

　　然而，白酒行业的竞争特性其实就是品牌和市场终端的竞争。如果不注入资金，生产经营根本无法恢复正常，更谈不上打响品牌和重建网络。何况，没有新产品，也难以启动市场。退一步说，如果仅仅在原来的基础上小打小闹，不上项目，就谈不上效益，那么，兼并它还有什么意义？

　　可朋友不但坚持要兼并这家白酒企业，而且还提出了一个“三不”战略，即不注入资金，不带技术与新产品，不上项目。同时，还让我围绕他的“三不”战略给他策划方案。但是，想要在“三无”条件下对酒厂进行全面启动，并看到效益，无异于“天方夜谭”。可碍于情面，我还得帮他。于是，我让他把企业的真实情况和相关资料送给我，3天后，一个完整的策划方案出台了。

　　2007年4月，在当地政府和银行的大力支持下，金圆集团按照策划方案将奄奄一息的大河香酒厂成功兼并。历经5个多月紧锣密鼓地运作后，大河香酒厂于2007年秋天成功改制为大河香酒业有限公司。

　　兼并半年后，奇迹出现了：8条生产线，兼并前“6停2开”，兼并后“6开2停”，进入2007年秋天后扭亏为盈，大河香从此得救。而令人吃惊的是，金圆集团兼并大河香酒厂并没有注入资金，没有提供新的产品，也没有带来任何有市场前景的项目。公司唯一做的，就是给酒厂派来了12名年龄在40多岁的管理人员。

　　那么，金圆集团采用的到底是什么样的策划方案？其奥妙何在？

　　两大机制保障企业运转

　　兼并前的大河香酒厂，每年都要贷款500万元至1000万元才能启动生产，但过不了多久即以失败告终。被兼并后，金圆集团总部除汇来500万元作为承兑放在银行分文未动外，再无任何外部资金注入。

　　有人不禁要问：既然没有注入资金，8条生产线为何能由兼并前的“6停2开”变成“6开2停”？这些机器是靠什么重新转动的？

　　让我们来看一下策划方案，方案提出：兼并后必须强化资金管理，建立内部银行机制和物资统一调配机制，封存收缴小金库和账外账号，严禁资金体外循环。此外，加大货款催收力度，为生产启动提供资金。

　　金圆集团按照策划方案的以上规定，在进入大河香酒厂的第一天晚上，便把早已策划好的内部银行机制和物资统一调配机制搬了过来。这一夜，他们共收缴原大河香酒厂的23个小金库和23个账外账号，聚集现金150多万元。几天后，随着内部银行机制的逐渐完善，又收拢现金120多万元，并得到价值200多万元的可统一调配物资。随后，他们又抓紧进行货款的催收，使生产启动资金有了保障，开机率逐渐得到提高。

　　策划方案中提出的实行内部银行制和物资统一调配制，不仅使企业有了大量的资金和物资可供随时调遣，同时还堵住了40多个大大小小的吃喝贪占漏洞。此外，这两大机制一头连着产品和原料市场，一头连着各分厂、车间、班组以及每一名职工，并把他们之间的关系变成了可以用货币制约的市场买卖关系，生产效率得到极大的提高。

　　激励政策促进研发生产

　　策划方案提出：强化企业内部激励政策，建立有利于科技进步和技术保密的创新机制和激励机制，采取招贤攻关制、学历与学位津贴制、岗位技能工资制等方法稳定技术人才，激励现有科技人员，吸引外部人才。

　　金圆集团兼并大河香酒厂后，没有为大河香酒厂带来一名技术人员，也没有提供任何新技术。但金圆集团按照策划方案采用的管理机制却把原有技术人员的潜力释放出来，给产品质量升级上档带来了技术保障。

　　尽管大河香酒厂以前的22个系列产品都不愁销，但技术和文化含量低，量小利薄者居多，很难赚到钱。同时，酒厂将技术人员的命运同产品连在了一起。一个硕士研究生的月收入仅1500元，年轻的大学本科生月工资也只有800多元。微薄的薪金致使企业6名懂技术的厂长和副厂长先后离任，130多名技术人员也远走他乡。

　　在兼并后，公司出台了一系列有利于科技进步和技术保密的创新机制、激励机制，大大提高了产品的技术含量。

　　以招贤攻关制为例，所悬赏的众多重大技术攻关及合理化建议项目中，最高的奖项除一次性奖赏10万元外，还可以从技术改造后所获利润或节省的开支中返还50%给成果的直接创造者。

　　为了激励现有科技人员释放其聪明才智并大量吸引专业人才，公司实行了学历与学位津贴制：博士研究生每月可得到800元学位津贴或实行谈判工资，硕士生、学士生及本、专科毕业生也都有份。

　　在这些措施的激励下，7月份悬赏的多项招贤攻关项目均有明显的进展，有些甚至取得突破性进展。已停产两年的65度白酒车间开车不到3个月，就创下一举扭亏的新业绩。同样是停车两年之久的38度白酒车间，在重新开车3个月后，也全面激活并走出5年来的低谷。此外，鹿茸玉米油保健酒的攻关项目也获得成功，进入中试阶段，这个项目还获得总经理3.8万元的临时嘉奖。

　　多项机制提升效益增长

　　策划方案提出：以效益为中心，以“边际贡献临界点”为盈亏生命线，大力进行企业内部改革；实行减员增效，竞争上岗，一岗多薪，多劳多得，大力推行各项新型管理机制；建立竞争上岗制、分配市场制、原料成本考核制、事故损失全额赔偿制，以及一线领导死守现场制等多项机制。

　　兼并前，大河香酒厂只有两个产品能够维持连续生产，其余的若强开机则亏损更大。兼并后，金圆集团并没有上马新项目，也没有为大河香酒厂带来能盈利的好产品，但他们却按照策划方案的设计，让大河香酒厂的老产品起死回生，并使产销量得到成倍增长。

　　我们知道，靠一笔启动资金和一两个新项目使机器重新运转并不难，难的是能否让企业走出“停产——投入——启动——亏损——再停产”的怪圈，能否守住在经济学上被称为“边际贡献临界点”这条盈亏生命线。

　　——为了守住这条生命线，金圆集团按照策划方案的要求，顶着巨大的压力，先后将原有的500多名职工裁去208人。

　　金圆集团按照策划方案的要求改变用工制度，把招工用人权下放到分厂车间，在岗职工靠竞争上岗，多劳多得。在同一岗位上，有的月收入高达4000多元，有的只拿到500多元，再不好好干就走人。减员消肿，不仅大大减少了人头开支，更重要的是，使在岗职工的劳动效率成倍增加，最终使各主要产品的制造成本比兼并前降低了11个百分点。

　　——为了守住这条生命线，他们还按照策划方案的要求，大力推行“外与市场接轨，内与分配挂钩”的原料成本考核制、事故损失全额赔偿制，以及一线领导死守现场制等机制，使各主要产品的原料成本比兼并前下降了13个百分点。

　　在营销上，他们按照策划方案的设计，从新的角度、新的思维来重新创建市场营销管理机制；加大对营销部门的现代化投入；加强营销机构、营销队伍建设；提高营销人员的整体素质；建立健全营销网络；严格执行销售承包制度和风险抵押制度；引入激励机制等，大大提高了营销管理质量。

　　在生产环节之外，公司也大力推行各项新型管理机制，将每个车间、科室的管理人员由原来的12人减少至2、3人。将医院、食堂、澡堂等服务单位推向市场，使各主要产品的工厂成本大幅度下降，其边际贡献率上升了10个百分点。

　　正因为有了这几个百分点的支撑，2006年8月份以后的产品品种由兼并初的12个品种增加到25个；产销量成倍增长。其中，8、9两个月的产值由2月份的200多万元增加到1200多万元以上，且都按预订价售出。

　　与2007年同期相比，兼并后的大河香酒业有限公司到目前共减亏1580万元，其间，从2007年10月份开始便扭亏为赢。进入2008年，酒厂销售额直线上升，预计2008年利润将会有较大幅度的增长。